Im Januar 2017 startet die nächste ich.raum–Coaching-Ausbildung in Stuttgart. Pünktlich zum Start haben wir die Info-Seite für die Coaching-Ausbildung komplett überarbeitet. Schauen Sie mal rein unter http://coach.ichraum.de. In den nächsten Wochen finden Sie zu den einzelnen Inhalten der Coaching-Ausbildung dort jeweils Blog-Beiträge- Das erlaubt Ihnen einen Einblick in die Ausbildung und meine Arbeitsweise.

Was ist das Besondere an der Coaching-Ausbildung? 

Ich lege großen Wert auf die wissenschaftliche Fundierung aller Inhalte. Ich bin selbst Wissenschaftler und habe in den letzten Jahren zu den Themen Lernen und Training geforscht. Außerdem habe ich das ich.raum–Coaching-Modell entwickelt, das aktuelle Erkenntnisse aus der Kognitions- und Neuropsychologie für Coaching und Kommunikation verfügbar macht. In der Coachingsausbildung steht das aktive Lernen im Vordergrund. Deshalb ist die Ausbildung auch ein Stück Persönlichkeitsentwicklung. Sie lernen sich selbst besser verstehen und wenden die Coaching-Tools direkt an.

Welche Struktur hat die Ausbildung?

Die Ausbildung besteht aus insgesamt 150 Stunden Präsenz-Seminaren. Dabei gibt es 6 Module zu grundlegenden Coaching-Inhalten (Ziele, Werte, Beliefs, Kommunikation, Emotionen und Kreativität) und 3 Module, in denen es um Ihre Rolle als Coach, die Strukturierung von Coaching-Prozessen und die Werkzeuge geht, die Sie einsetzen. Dazu kommen 50 Stunden eigenes Coaching, Supervision und Austausch in Peer-Gruppen. Einen Einblick und eine genaue Beschreibung der Inhalte finden Sie in unserer Ausbildungsbeschreibung. Auch die Termine für die Ausbildung zum Coach in Stuttgart stehen jetzt fest. Gerne schicke ich Ihnen die Termine auf Anfrage zu.

Infoveranstaltung zur Coaching-Ausbildung in Tübingen. 

Wenn Sie sich für die Ausbildung interessieren, und einen Einblick in die Struktur und die Inhalte der Ausbildung erhalten möchten, lade ich Sie herzlich ein, ein unsere kostenlosen und unverbindlichen Infoveranstaltungen in Tübingen und Stuttgart zu besuchen. Mehr Infos und Anmeldung.

Dort lernen Sie nicht nur mich und meine Arbeitsweise kennen, Sie haben auch die Möglichkeit, sich alle Ausbildungsunterlagen in Ruhe anzusehen, Fragen zu stellen und mit Teilnehmerinnen in Gespräch zu kommen, die bereits an der Ausbildung teilgenommen haben oder sich gerade in der Ausbildung befinden.

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Das Coaching-Tool Öko-Check kann dazu beitragen, potentielle Hürden und Schwierigkeiten zu erkennen, die sich bei der Umsetzung eines Ziels ergeben können. Das ist, wie wenn Sie mit Ihrem Coachee auf einen Hochsitz steigen würden, um einen Überblick zu bekommen, was um den Coachee herum an Schwierigkeiten im Bezug auf sein Ziel auf ihn warten könnte. Dann können bereits passende Strategien und Verhaltensweisen entwickelt werden.

Den Öko-Check kann Ihr Coachee nach einer kurzen Anleitung auch selbstständig durchführen. Dafür ist es notwendig, dass Sie als Coach Ihr methodisches Vorgehen transparent machen, und die Hintergründe erklären. Unter www.ichraum.de/oekocheck finden Sie ein Arbeitsblatt, dass Sie als Kopiervorlage nutzen können und dem Coachee mit nach Hause geben können, z.B. um weitere Ziele mit dem Öko-Check zu bearbeiten.

Der Beitrag free.tool Ökocheck wurde übernommen von ichraum.de. Dort können Sie das Tool kostenlos downloaden.

Gerade druckfrisch per Post erhalten: Meinen neuen Band aus der Reihe Springer Essentials zum Thema Motivationspsychologie. Das Buch ist als E-Book konzipiert, zusätzlich gibt es eine Print-Version. Der Band fasst praxiserprobte und wirksame Methoden zum Erreichen von persönlichen Zielen kurz und knapp zusammen. Grundlage sind aktuelle Theorien aus der Motivations- und Handlungspsychologie. Ich gehe jeweils auf theoretische Grundlagen ein und leite daraus konkrete Empfehlungen für die Praxis ab. In jedem Kapitel habe ich Links zu Coaching-Tools und Checklisten ergänzt, die eingesetzt werden können, um Mitarbeitende und Klienten beim Erreichen von beruflichen und privaten Zielen zu unterstützen.

  • Motivation als Schlüssel zum Erfolg: Psychologische Grundlagen
  • Unterschiedliche Zielarten erfordern unterschiedliche Coaching-Tools
  • Smarte Ziele: Wann spezifische und herausfordernde Ziele hilfreich sind
  • Motto-Ziele: Wie Werte und Ziele zusammenhängen
  • Implementation Intention: Mit Wenn-Dann-Plänen effizient zum Erfolg

Die Zielgruppen sind Coaches, Berater und Führungskräfte, die andere Personen oder Teams bei der Umsetzung von Zielen professionell unterstützen möchten.

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Strukturaufstellung im Business-Coaching | Das Tetralemma

Bei systemischen Strukturaufstellungen wird die Struktur eines Systems mit Hilfe von anderen Personen im Raum dargestellt. Einzelne Personen repräsentieren dabei einzelne Teile des Systems, also beteiligte Personen, aber auch abstrakte Element, wie z.B. Ziele oder Glaubenssätze. Dabei können sowohl externe Systeme aufgestellt werden, z.B. eine Familie oder eine Arbeitsteam, als auch innere Systeme, z.B. unterschiedliche Aspekte einer Entscheidung oder eines Problems.

Im (Business-)Coaching ist der Einsatz von Strukturaufstellungen nicht möglich und sinnvoll. Zum einen findet Coaching in der Regel in einem Einzel-Setting statt. Es stehen dann nicht genügend Personen zu Verfügung, um ein komplexes System darzustellen. Zum anderen erfordert die Arbeit mit systemischen Aufstellungen viel Erfahrung mit gruppendynamischen und therapeutischen Prozessen und eine fundierte Ausbildung.

Strukturaufstellung als Visualisierung

Für das Coaching lässt sich die Grundidee von systemischen Strukturaufstellungen adaptieren. Ziel ist, die Struktur eines Systems zu visualisieren. Das kann z.B. mit Bodenankern geschehen (z.B. beschriftete Moderationskarten). Dann kann der Coachee die unterschiedlichen Positionen im Raum bewusst einnehmen und das System aus unterschiedlichen Perspektiven “betrachten”. Eine weitere Methode ist die Visualisierung eines Systems auf einem Blatt Papier, am Flipchart oder mit Spielfiguren.

Der Einsatz von sogenannten Bodenankern und das Nutzen des Raumes verstärkt in der Regel die Wirkung von Inventionen mit Strukturaufstellungen. Das Bewegen im Raum unterstützt das Nachdenken (Embodied Cognition), erleichtert unterschiedliche Perspektiven einzunehmen und erlaubt Emotionen assoziiert wahrzunehmen (bzw. sich bewusst zu dissoziieren.)

In der ich.raum Coaching-Ausbildung lernen unterschiedliche Methoden kennenlernen, die auf systemischen Strukturaufstellungen beruhen. Eine Methode ist das Tetralemma. Die Grundidee stelle ich ihnen in diesem Beitrag vor.

Beispiel Tetralemma: Strukturaufstellung für Entscheidungen

Das Tetralemma ist eine systemische Strukturaufstellung, die von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd entwickelt wurde. Das Tetralemma basiert auf der indischen Philosophie, und wurde als logisches Schema insbesondere in der Rechtsprechung eingesetzt. Im Business-Coaching haben sich unterschiedliche Adaptionen entwickelt. Ich stelle Ihnen hier eine pragmatische und auf das Coaching im Einzelsetting angepasste Form vor. Das Tetralemma eignet sich, um in Bezug auf Entscheidungen den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und neue Idee zu generieren, insbesondere wenn es um zwei Alternativen geht, die sich (zumindest auf den ersten Blick) gegenseitig ausschließen.

Das Tetralemma bietet sich an, wenn der Coachee sich nicht zwischen zwei Alternativen entscheiden kann. Insbesondere, wenn bereits beide Möglichkeiten ausführlich durchdacht und abgewogen wurden, kann das Tetralemma neue und überraschende Impulse geben. Dabei wird der Coachee gezielt angeregt, die Gefühlsebene (Bauchgehirn) und die mit den beiden Alternativen verknüpften Köpergefühle in die Entscheidungen mit einzubeziehen.

Aufstellungen als kreative Methode

Systemische Aufstellungen oder Methoden, die von systemischen Aufstellungen inspiriert sind, stellen wertvolle methodische Ergänzungen für das Coaching dar. Sie können kreativ genutzt und weiterentwickelt werden. So können z.B. in das aufgestellte System auch abstrakte Elemente integriert werden („Das, was noch fehlt“ oder „Die neue Idee, die mir noch einfällt“) oder eine Aufstellung genutzt werden, um ein Coaching-Gespräch zu strukturieren.

Die systemische Aufstellung wurde insbesondere durch die Familienaufstellungen von Bert Hellinger bekannt. Seine Arbeit wurde in den letzten Jahren zunehmend kritisch gesehen, vor allem wegen seiner oft wertenden, vorschreibenden und absolutistischen Kommunikation innerhalb therapeutischer Prozesse. So hat sich z.B. Arist von Schlippe, der ein Standardwerk zur Systemischen Beratung und Therapie geschrieben hat und Hochschullehrer für klinische Psychologie an der Universität Osnabrück ist in einem offenen Brief deutlich von der Arbeit von Bert Hellinger distanziert.

Grundregeln für die Arbeit mit systemischen Aufstellungen

Folgende Regeln sind für systemische Aufstellungen im Coaching wichtig.

  • Der Coach begleitet den Coachee durch den Aufstellungsprozess. Dabei ist er wertschätzend und unvoreingenommen. Der Coachee steuert den Prozess selbst, der Coachee greift nicht provozierend, oder verändernd ein.
  • Der Coach verzichtet auf jegliche Bewertungen oder Deutungen. Er beschreibt, was in der Struktur (oder am Verhalten des Coachee) auffällt und gibt dem Coachee dazu Rückmeldung.
  • Der Fokus liegt auf der Lösung. Der Coachee kann durch Veränderungen am aufgestellten System Ideen und Lösungsmöglichkeiten ausprobieren und durchspielen.
  • Akzeptieren Sie als Coach die Grenzen, die sich aus dem Auftrag des Coachee ergeben und nutzen Sie systemische Aufstellungen verdeckte nicht als therapeutische Intervention.

Quellen und weiterführende Literatur

von Kibéd, M. V., & Sparrer, I. (2000). Ganz im Gegenteil: Tetralemmaarbeit und andere Grundformen systemischer Strukturaufstellungen-für Querdenker und solche, die es werden wollen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag.

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ResearchBlogging.org

Der erste Eindruck zählt, und manchmal kommt es dabei auf 10 Sekunden an. Denn Personalverantwortliche, die viele Bewerbungen sichten, müssen schnell entscheiden, ob Wissen, Fähigkeiten und andere Eigenschaften zum Unternehmen und zur ausgeschriebenen Stelle passen, und ob es sich lohnt, eine Bewerbung genauer anzuschauen.

Kein Wunder, dass es zahlreiche Tipps für die Bewerbung gibt, wie diese gestaltet sein sollte, damit sie nicht sofort zur Seite gelegt wird. Das Ziel ist: Der erste Eindruck sollte positiv sein. Eine aktuelle Studie in der Fachzeitschrift Cyberpsychology, Behavior and Social Networking hat jetzt einen Aspekt genauer untersucht: Welche Rolle spielt die E-Mail-Adresse, die ein Bewerber oder eine Bewerberin auf der Bewerbung angibt.

Die Hypothese der ForscherInnen: Eine formale E-Mail-Adresse (sannejong@hotmail.com), die den echten Namen enthält, lässt die Bewerbung in besserem Licht erscheinen, verglichen mit einer informellen E-Mail-Adressen (luv_u_sanne@hotmail.com), die Nick-Namen oder Phantasienamen enthalten. Personalverantwortliche sollten Bewerbungen mit formalen E-Mail-Adressen als positiver bewerten, und angeben, dass sie diese Bewerberinnen und Bewerber mit höherer Wahrscheinlichkeit zu einem Bewerbungsgespräch einladen werden.

Um diese Hypothese zu untersuchen haben die ForscherInnen eine Reihe von fiktiven Lebensläufen erstellt. Die Lebensläufe waren inhaltlich vergleichbar und unterschieden sich nur in drei Aspekten:

  • Welche Schriftart wurde verwendet (Arial vs. Times New Roman)?
  • Wie viele Schreibfehler enthielt die Bewerbung (keine vs. fünf Fehler)?
  • Welche E-Mail-Adresse wurde verwendet (formal vs. informell)?

Dann wurden Personalverantwortliche gebeten, die Bewerbungen zu bewerten.

Wie erwartet zeigte sich der Effekt: Bewerbungen, auf denen eine formale E-Mail-Adresse angegeben war, wurden positiver bewertet, als solche mit einer informellen E-Mail-Adresse. Was ich verblüffend finde: Dieser Effekt war genauso hoch, wie der Einfluss der Rechtschreibfehler. Es ist also „genauso schlecht“ für den ersten Eindruck, eine Bewerbung mit Rechtschreibfehlern zu versenden, wie eine unpassende E-Mail-Adresse zu verwenden.

Bewerberinnen und Bewerbern, die ihren richtigen Namen in der E-Mail-Adresse verwenden, wird ein höheres Maß an Gewissenhaftigkeit, Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit unterstellt. Das wirkt sich positiv auf die Bewertung aus, ob eine Person zum Bewerbungsgespräch eingeladen werden sollte.

Dieses Ergebnis passt zu ähnlichen Studien, die untersuchen, welche Rolle Nick-Namen und E-Mail-Adressen spielen, wenn es um Rückschlüsse auf den Charakter einer Person geht. Einer Person, die eine ungewöhnliche E-Mail-Adresse nutzt wird als weniger angepasst und eher narzisstisch einstuft – im Bezug auf eine Bewerbung kann sich das zum Nachteil entwickeln.

Die Ergebnisse zur Schriftart in dieser Studie bestätigen vorherige Befunde. Die Schriftart Arial führt zu einem leichten Vorteil gegenüber der Schriftart Times New Roman. Ein Grund scheint zu sein, dass Arial auf Computerbildschirmen besser zu lesen ist. Der Effekt ist aber im Vergleich zur E-Mail-Adresse und den Rechtschreibfehlern kleiner.

Aus methodischer Sicht gibt es eine Reihe von Einschränkungen. So wurden die Personalverantwortlichen gebeten, zunächst die Intelligenz und die Persönlichkeit der Bewerberinnen und Bewerber zu bewerten, und dann erst zu entscheiden, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie diese zu einem Gespräch einladen würden. Welche weiteren Prozesse im Bezug auf die Bewertung hier eine Rolle spielen, wurde in der Studie nicht untersucht. Eine weitere Einschränkung könnte sein, dass es sich um eine spezifische Stichprobe aus den Niederlanden handelte, bei der ausgeschriebenen Stelle handelt es sich um eine Stelle im Personalbereich. Möglicherweise sehen die Ergebnisse in anderen kulturellen Kontexten oder bei einem anderen Aufgabenbereich anders aus.

Dennoch zeigt die Studie: Bei einer Bewerbung kommt es auf Kleinigkeiten an, wenn es darum geht, den ersten Eindruck positiv zu gestalten. Informelle E-Mail-Adressen können zusätzliche Informationen enthalten (über Interessen, Persönlichkeit und Identität), die sich möglicherweise hinderlich auswirken.

Folgende Tipps für die Bewerbung ergeben sich aus der Studie:

  • Verwenden Sie bei Ihrer Bewerbung eine formale E-Mail-Adresse, die Ihren echten Namen enthält.
  • Stellen Sie sicher, dass Ihre Bewerbung keine Rechtschreibfehler enthält.
  • Verwenden Sie keine außergewöhnlichen Schriftarten. Mit Arial sind Sie auf der sicheren Seite.

van Toorenburg, M., Oostrom, J., & Pollet, T. (2015). What a Difference Your E-Mail Makes: Effects of Informal E-Mail Addresses in Online Résumé Screening Cyberpsychology, Behavior, and Social Networking, 18 (3), 135-140 DOI: 10.1089/cyber.2014.0542

Der Beitrag Tipps für die Bewerbung von partyschreck82@gmx.de wurde übernommen von ich.raum.

In der ich.raum Coaching-Ausbildung machen Sie vom ersten Tag an eigene Coaching-Erfahrungen und setzen Gelerntes direkt um. Dazu setze ich in Übungs- und Supervisionssettings die Methode des reflektierenden Teams ein. Hier werden die Ideen und die Wahrnehmungen eines Teams als Ressource für den Coaching- oder Beratungs-Prozess genutzt. Der Coach kann ein Coaching immer wieder unterbrechen und sich mit dem reflektierenden Team besprechen, und sich Anregungen für das weitere Vorgehen holen.

So funktioniert die Methode des reflektierenden Teams 

1.) Der Coach eröffnet das Gespräch und exploriert kurz das Anliegen des Coachee z.B. mit Hilfe der einer Diagnosefragen.

2.) Der Coach unterbricht das Coaching-Gespräch, und wendet sich dem reflektierenden Team zu. Das Team sammelt:

  • Was ist der konkrete Auftrag an den Coach?
  • Was fällt am Coachee und am Thema auf?
  • Welche Infos fehlen dem Coach noch?
  • Welche systemischen Fragen könnte der Coach als Nächstes stellen.

Wichtig: Das reflektierende Team diskutiert nicht miteinander oder mit dem Coach, sondern macht nur Vorschläge und bringt Ideen ein. Der Coach hört zu, fragt nach und macht sich Notizen.

3.) Coach bedankt sich beim reflektierenden Team und wendet sich wieder dem Coachee zu. Das Gespräch wird fortgesetzt. Der Coach entscheidet, welche Ideen aus dem reflektierenden Team hilfreich und nützlich sind, und was davon er einsetzen möchte. Dabei gilt: Der Coach hat die Verantwortung für den Coaching-Prozesse und entscheidet.

4.) Der Coach kann jederzeit das Coaching unterbrechen und sich nochmal an das reflektierende Team wenden. Wichtig: Das reflektierende Team coacht nicht den Coachee, sondern den Coach.

5.) Am Ende bietet sich ein kurzes Feedback vom Coach, vom Coachee und vom reflektierenden Team zum Prozess und der Methode (nicht den Inhalten!) an.

Eine wesentliche Idee des reflektierenden Teams ist, dass es keine direkte Kommunikation zwischen Coachee und dem reflektierenden Team gibt. Das reflektierende Team kann Ideen, Einfälle und Wahrnehmung direkt an den Coach weitergeben, der dann mit dem Coachee gemeinsam im zweiten Schritt entscheidet, was davon hilfreich und zielführend ist.

Weiterführende Literatur

Schlippe, A. von & Schweitzer, J. (2007). Die Arbeit mit dem Reflektierenden Team. In: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung, S. 199–204. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Beschreibung der Methode zum Download

Laden Sie folgendes Dokument herunter:16_reflektierendes_Team.pdf






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Coaching durch interne oder externe Coachs ist mittlerweile in vielen Unternehmen eine etablierte Personalentwicklungsmaßnahme. Insbesondere Führungskräfte oder Mitarbeitende, die für Führungsaufgaben in Frage kommen werden im Coaching beraten und begleitet. Ziel solcher Coaching-Maßnahmen ist aus Sicht einer Organisation (neben der persönlichen Weiterentwicklung des Coachees), die Leistungsfähigkeit einer Organisation als Ganzes zu erhalten oder zu steigern.

Erhoffte Ergebnisse des Coachings sind dann z.B. eine höhere Arbeitszufriedenheit, eine effektiver Delegation von Arbeitsaufgaben, weniger Konflikte im Team, weniger Fehlzeiten oder eine Steigerung von Verkaufszahlen.

Warum wirkt Coaching? Eine Meta-Analyse

In zunehmenden Maß wird der Bedarf erkannt, die Wirksamkeit von Coaching empirisch zu überprüfen. Es liegen eine Reihe von praxisnahen Arbeiten vor, die einzelne Coaching-Maßnahmen evaluieren, in Fallstudien Wirkfaktoren beschreiben oder einen Überblick über bestehende Theorien geben.

Aus methodischer Sicht ist der nächste Schritt eine Meta-Analyse, in der Einzelergebnisse zusammengefasst werden, und die Bedeutung einzelner Faktoren im Bezug auf ihre Wirkung quantitativ bewertet wird.

Eine solche Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Coaching haben jetzt Tim Theeboom und Kollegen veröffentlicht. Darin fassen sie die Ergebnisse von 18 Coaching-Studien zusammen, die nach einer ausführlichen Recherche und Selektion von Studien übrig geblieben sind. So wurden z.B. nur Studien in die Meta-Analyse aufgenommen, wenn quantitative Daten zur Wirksamkeit enthalten waren, das Coaching von ausgebildeten Coachs durchgeführt wurde und es sich um eine psychisch gesunde Stichprobe handelte. Außerdem wurden alle Studien ausgeschlossen, in denen die Coachs gleichzeitig die Vorgesetzten oder Mentoren der Coachees waren oder wenn das Coaching lediglich ein Teil eines umfangreicheren Programms zur Führungskräfte-Entwicklung war

Durchgehend hohe Effektstärken.

Die erhobenen Variablen der ausgewählten Studien wurden zu folgenden Kategorien zugeordnet, die mögliche Ergebnisse des Coaching messen: Leistungsfähigkeit, Wohlbefinden, Coping (Bewältigungsstrategien), Arbeitseinstellung und zielgerichtete Selbstregulierung. Diese Zuordnung ist die Grundlage, um im nächsten Schritt die Wirkung von Coaching präzise bewerten zu können.

Mit statistischen Verfahren wurde dann die Effektstärke der einzelnen Ergebniskategorien analysiert. Die Effektstärke sagt etwas darüber aus, wie groß die Wirkung ist, die sich über alle Studien hinweg und mit unterschiedlichen Messmethoden für die einzelnen Ergebniskategorien zeigen.

Insgesamt zeigt sich über die 18 Studien hinweg ein positiver Effekt von Coaching für alle Ergebniskategorien. Die größte Effektstärke zeigt sich bei der zielgerichteten Selbstregulierung. Die Variablen bezieht sich also auf Variablen die messen, ob der Coachee nach dem Coaching erfolgreicher eigene Ziele setzen, verfolgen und bewerten kann.

Kürzer ist nicht schlechter.

Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass die Anzahl der durchgeführten Coaching-Sitzungen statistisch in keinem Zusammenhang mit der Effektivität des Coaching steht. Dieses Ergebnis sagt aber zunächst nichts über die kausalen Beziehungen aus. Eine Erklärung könnte sein, dass Personen mit weniger komplexen Coaching-Anliegen in weniger Coaching-Sitzungen benötigen, um zu Ziel zu kommen. Eine andere Erklärung könnte die eingesetzte Coaching-Methode sein, da z.B. das lösungsfokussierte Coaching, das in der Regel mit wenigen Coaching-Sitzungen auskommt.

Allerdings zeigen sich auch große Unterschiede zwischen den einzelnen Studien, insbesondere im Bezug auf die Kategorien Leistungsfähigkeit und die zielgerichtete Selbstregulierung. Das kann zum einen ein Hinweis auf die große methodische Vielfalt sein und die für eine Meta-Analyse eher kleine Anzahl von Studien. Zum anderen deutet das darauf hin, dass es weitere Faktoren gibt, die Einfluss auf Wirksamkeit eines Coachings haben und die in den bisher vorliegenden Studien nicht erfasst wurden.

Fazit: Diese Studie ist ein der wenigen empirischen Arbeiten, die die Wirksamkeit von Coaching quantitativ untersucht. Je nach Ergebnis-Kategorie fließen in die Analyse die Daten von bis zu 2000 Coachees ein. Die Studie liefert erste Hinweise auf die generelle Wirksamkeit von Coaching in Bezug auf die untersuchten Ergebniskategorien.

Quelle: Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1-18.

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Stellen Sie sich vor: Sie stoßen sich den Kopf an. Das tut natürlich weh. Wenn ich Ihnen jetzt mit dem Hammer auf den Daumen hauen würde, dann tut Ihnen der Daumen auch noch weh. Gleichzeitig wird das aber dazu führen, dass der Schmerz am Kopf abnimmt. Der zweite Schmerzreiz blockiert Ihrem Nervensystem den ersten Schmerz. Genau das ist die Idee hinter einem Experiment, dass Forscher jetzt in der Fachzeitschrift PLOS One veröffentlicht haben.

Ein Schmerz verdrängt den Anderen

Dazu haben Versuchspersonen zunächst leichte Stromstöße am Fuss erhalten (die schmerzhaft, aber nicht gefährlich waren). Dann sollten die Versuchspersonen die Schmerzintensität bewerten, zusätzlich wurde die Stärke der Muskelkontraktionen gemessen als Indikator für Schmerz. Anschließend sollten die Versuchspersonen ihre Hand in Eiswasser tauchen. Das führte zum Nachlassen des Schmerzes am Fuss. Es hört sich auf den ersten Blick wenig sinnvoll an, einen Schmerz mit einem anderen zur ersetzen. Die Idee der Forscher war aber, diesen Effekt mit der klassischen Konditionierung zu kombinieren.

Linderung von Schmerz lässt sich konditionieren

Das Prinzip der klassischen Konditionierung geht auf Pawlow zurück: Bei seinen Hunden führt nach entsprechendem Training bereits das Läuten einer Glocke (was darauf hindeutete, dass jetzt Futter zu erwarten war) zu einem erhöhten Speichelfluss.

Dieses Prinzip wollten die Forscher nutzen und haben den Versuchspersonen beim Eintauchen der Hand ins Eiswasser über Kopfhörer einen Klingelton vorgespielt. Tatsächlich genügte es bereits nach dem sechsten Durchlauf (Stromstoß – Eiswasser – Klingeln) nur noch den Klingelton vorzuspielen (Stromstoß – Klingelton), um die Schmerzen im Fuss subjektiv zu lindern. Auch die objektive Messung des Schmerzes über die Muskelkontraktionen oder die Verzerrung des Gesichtes zeigte eine Linderung der Schmerzen im Fuss durch das Hören des Klingeltones.

Erkenntnisse für die Praxis

Die Studie zeigt, dass die klassische Konditionierung eine wirksame Methode ist, um Schmerzen zu lindern. Das Nachlassen des ersten Schmerzreizes (in der Studie zunächst verursacht durch den zweiten Schmerzreiz) wird also verknüpft mit einem weiteren Reiz (der konditionierte Reiz, in diesem Fall der Klingelton). Nach einem kurzen Training genügte bereits der konditionierte Reiz, um die Schmerzen zu lindern. Das Ergebnis legt aber auch den umgekehrten Schluss nahe: Das schnelle “Verlernen” des Schmerzes über klassisches Konditionieren kann möglicherweise auch erklären, wie Schmerzen verstärkt und aufrechterhalten werden.

Quelle: DocCheck

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Schönes Wetter heute

Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen der eigenen Arbeitsproduktivität und dem Wetter? Diese Frage haben die Autoren einer Studie, die in der Fachzeitschrift Journal of Applied Psychology erschienen ist, knapp 200 Erwachsene gestellt. Der Großteil der Befragten ist sich sicher: Gutes Wetter steigert die Produktivität, schlechtes Wetter führt zu weniger Produktivität. Die Erklärung liegt nahe: Schlechtes Wetter führt zu schlechter Stimmung. Das hat negative Auswirkungen auf Planen, Entscheiden und Selbstregulation.

Um diesen Zusammenhang weiter zu untersuchen, haben die Autoren eine Reihe von Studien durchgeführt – mit erstaunlichen Ergebnissen: Bei Aufgaben, bei den es darum geht fokussiert und konzentriert zu arbeiten zeigt sich das genaue Gegenteil. Bei schlechtem Wetter steigt die Produktivität.

Dazu wurde eine Studie durchgeführt, mit Mitarbeitenden einer japanischen Bank, die auf Basis von Archiv-Daten Entscheidungen über die Vergabe von Krediten an Kunden treffen mussten. Die Mitarbeitenden gaben z.B. die Kontaktdaten des Kunden in eine Datenbank ein und weitere Informationen über die Kreditanfrage. Die Struktur der Aufgabe war klar vorgegebenen, sobald eine Kreditanfrage bearbeitet war, wurde den Mitarbeitenden automatisch die nächste Anfrage zugeteilt. Erfasst wurde für die Studie die Zeit, die jeweils für die Bearbeitung einer Kreditanfrage benötigt wurde, sowie die Wetterbedingungen (Niederschlag, Temperatur, Sichtweite). Das Ergebnis: Je mehr es regnete, desto schneller arbeiteten die Mitarbeitenden. Um genau zu sein: Pro Inch Niederschlag sank die Zeit, die pro Kreditanfrage benötigt um 1,3 %. Das wäre, als ob an einem Sonnentag von 100 Mitarbeitenden nur 99 arbeiten. Das Wetter hat aber nicht nur Einfluss auf die Arbeitsgeschwindigkeit. Bei schlechtem Wetter steigt auch die Genauigkeit. Bei Regen entdecken Versuchspersonen mehr Rechtschreibfehler in einem Text, den sie korrigieren sollen. Das konnten die Autoren in einer weiteren Studie zeigen.

Pack’ die Badehose ein

Die Autoren liefern auch eine Erklärung für diesen Zusammenhang: Bei guten Wetter fällt einem sofort ein, was man draußen alles machen könnte. Und das lenkt dann von der eigentlichen Arbeit ab. In zwei weiteren Studien zeigte sich, dass Versuchspersonen bei gutem Wetter spontan mehr Outdoor-Aktivitäten einfallen, die jetzt eine Alternative zur Arbeit wären. Diese Ablenkung und die damit verbundene sinkende Aufmerksamkeit, erklärt den gefundenen Effekt. Schlechtes Wetter führt dazu, dass Sie nicht ständig daran denken müssen, welche lohnenden Outdoor-Aktivitäten Ihnen gerade entgehen. Deshalb können Sie sich voll und ganz auf Ihre Arbeit konzentrieren.

Und jetzt?

Das Wetter lässt sich nicht beeinflussen. Außerdem gibt es wohl Faktoren, die einen größeren Einfluss auf die Arbeitsproduktivität haben, z.B. die Frage welche externen Anreize es gibt, oder welche impliziten Ziele und Werte mit einer Arbeitsaufgabe verbunden sind. Vielleicht ist es trotzdem sinnvoll, Arbeitsaufgaben, die eine hohe Konzentration und Fokussierung brauchen, auf Regentage zu schieben und an Sonnentagen eher kreativ zu arbeiten – oder bei Regen eine Stunde länger zu arbeiten als bei Sonnenschein. Die abschließende Empfehlung der Autoren kann man mit einem Schmunzeln zur Kenntnis nehmen: Bei der Standortwahl sollte man Standorte mit schlechten Wetterbedingungen wählen.

Lee, J. J., Gino, F., & Staats, B. R. (2014). Rainmakers: Why bad weather means good productivity. Journal of Applied Psychology, 99(3), 504-513.

 

 

 

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Unsere Sprache ist voller Bilder und Metaphern. Im Coaching kann es hilfreich sein, diese gezielt einzusetzen und die Sprache des Coachee zu sprechen. Dafür gibt es gute Gründe. Die einfachste Erklärung lautet: Die linke Gehirnhälfte ist für das wörtliche Verstehen von Sprache zu ständig, die rechte Gehirnhälfte für den kreativen Umgang mit Sprache, also insbesondere für Bilder und Metaphern. Tatsächlich legen ältere neuropsychologische Studien diesen Schluss nahe. So zeigt sich, dass Menschen, bei denen die rechte Seite des Gehirns geschädigt ist, Schwierigkeiten damit haben, übertragene Bedeutungen und bildhafte Sprache zu verstehen. Das gilt besonders, wenn die Teile des Gehirns geschädigt sind, in denen visuell-räumliche Informationen verarbeitet werden.

Neuere Studien zeigen allerdings: Die Arbeitsteilung zwischen linker und rechter Gehirnhälfte ist in Bezug auf die Verarbeitung von Sprache weniger eindeutig. Kinder, bei denen der Balken (also die Verbindung zwischen rechter und linker Gehirnhälfte) beeinträchtigt ist, können bildhafte Sprache nur schwer verstehen. An der Verarbeitung von bildhaften Redewendungen (Das Kind mit dem Bade ausschütten, das Handtuch werfen … ) und Metaphern (das Wasser reichen, die Nadel im Heuhaufen) sind also beide Gehirnhälften beteiligt. Das zeigt sich auch bei gesunden Menschen. Untersuchung mit Hilfe der Computertomographie belegen, dass bei wörtliche Aussagen vor allem Regionen in linken Gehirnhälfte aktiv sind, bei bildhafter Sprache ist zusätzlich die rechte Gehirnhälfte aktiv.BrocasAreaSmall

Insbesondere beim Verarbeiten von mehrdeutigen und kreativen Bildern werden dabei interessanterweise nicht nur die für die Sprachproduktion (Broca-Areal) und das Sprachverständnis (Wernicke-Areal) zuständige Regionen beteiligt, sondern auch der präfrontale Kortex, der für Entscheidungen und die Planung von Handlungen zuständig ist.

Außerdem werden hier Gedächtnisinhalte emotional bewertet. Der Einsatz von Bildern und Metaphern im Coaching kann also Verstehen erleichtern und die emotionale Beteiligung erhöhen. Mit einer bildhaften Sprache können Gehirnregionen mit einbezogen werden, die bei einer wörtlich zu verstehender Sprache nicht aktiviert sind. Das konsequente Weiterdenken (und Sprechen) im Bild kann deshalb im Coaching überraschenden Erkenntnissen führen.

Coaching-Tipp: Damit Sie die passenden Metaphern und Bilder in einem Gespräch anwenden können, müssen Sie zuerst gut zuhören und wahrnehmen, welche Metaphern und Bilder Ihr Coachee verwendet. Wenn Sie sich auf die Bilder Ihres Coachee einlassen, können Sie in seiner Sprache sprechen.

Quellen und weiterführende Literatur

  • Hillert, D. G., & Buračas, G. T. (2009). The neural substrates of spoken idiom comprehension. Language and Cognitive Processes24(9), 1370-1391.
  • Hillert, D. G. (2011). Nimm’s nicht so wörtlich. Gehirn und Geist, 2011(11), 70-73.

Der Beitrag Nimm’s wörtlich! Metaphern im Coaching. wurde übernommen von ich.raum.